Во время недавней поездки к клиенту, который строит пассажирские вагоны, я и группа из 5 человек из различных производственных отделов начали отображать первые три недели их процесса изготовления. Продукт является очень сложным и трудоемким, средняя продолжительность цикла составляет 5500 часов, а время выполнения заказа на стандартный продукт составляет 18 недель. Из-за сложности продукта и количества участвующих в его изготовлении людей (250 производственных работников) я ранее считал, что лучший способ схематически отображать процессы и их взаимодействия и взаимозависимость – это диаграмма причинно-следственных связей. В первые две недели процесса, который был уже отображён, этот метод работал очень хорошо. Одна из причин отображения состояла в том, чтобы помочь нам определить процессы, которые должны в будущем стать предметом мероприятий кайдзен.
Первоначально группа несколько беспокоилось о том, сумеет ли точно показать, как строится пассажирский вагон, из-за сложности процесса и количества участвующих в каждом задании людей, но после изучения некоторых основ бережливого производства, включая TFP, они чувствовали себя немного увереннее относительно своей способности видеть, что происходит. Сила отображения скоро проявилась после того, как группа начала излагать задания на бумаге и поняла, что есть очень много вещей, которые она не понимала, относительно того, как работает каждый отдел и оператор, и немедленно меняла порядок заданий, чтобы максимизировать объем работы, завершённой в виде подузлов отдельно от вагона, удостоверяясь при этом, что в вагоне всегда работает как можно больше людей. По мере того, как отображение приобретало очертания, привлекалось все больше людей с производства, чтобы добавить их знания по отдельным заданиям, и они тоже были приятно удивлены количеством информации, которое мы смогли нанести на бумагу, и тем, насколько ясным и годным к употреблению было отображение.
Как только отображение было закончено, я преобразовал его в диаграмму Ганта для использования менеджерами. Раньше единственным планом в каждом отделе был список заданий, которые, как они считал, следовало выполнить за следующие три недели, не было никаких ясно определенных обязанностей, поскольку процесс развивался во времени, и люди знали только то, что надо было делать дальше. На графике Ганта мы определили каждое задание, кто должен был это сделать, когда они должны начать и сколько времени это должно потребовать. На основании этого мы смогли связать воедино задания, которые были связаны друг с другом или зависели друг от друга, и каждый мог видеть, как они повлияют на остальную часть отдела, если они не закончат свои задания по плану.
Первоначально некоторые люди очень беспокоились в связи с тем, что они теперь связаны графиком, и у них больше нет гибкости, которой они обладали до этого момента. Мой ответ был таков, что нельзя управлять тем, что вы не можете измерить, а без плана, с которым можно было бы работать, как вы вообще можете измерить? Хотя большинство понимали этот принцип, всё равно были некоторые оговорки. Однако как только они начали использовать график Ганта, большинство людей почувствовали преимущества довольно быстро. Они не только они были привязаны к плану, но и все остальные, так что задачи, завершения которых они должны были ждать в прошлом, теперь завершались вовремя и в правильном порядке. Они также распределили свои задания равномерно по всем трём неделям, чтобы исключить большую спешку в конце ради того, чтобы всё закончить. Создание карты причинно-следственных связей позволило нам перестроить задачи, и завершить трехнедельную работу за две недели за счёт устранения простоев и сокращения времени выполнения заказа. В конечном счете, за месяц использования графика Ганта группа смогла уменьшить свой срок выполнения заказа ещё на два дня за счёт точной настройки процесса с помощью газеты кайдзен.
Это просто показывает, что мы не знаем то, что не знаем, до тех пор, пока не отобразим то, что происходит, и не сможет увидеть картину в целом.

Иэйн Джонстоун; 14.03.2005 г.