В компании “Интел” большое число сотрудников постоянно занято реализацией узкоспециализированных проектов: это может быть разработка нового типа чипов, подготовка нового плана продаж, они могут участвовать в улучшении способа производства определённой продукции или оптимизации финансовой отчетности. В то время, когда сотрудники заняты в проектной команде, им постоянно приходится решать сложные проблемы, при этом сохраняется высокая мотивация - важно достичь успеха и завершить проект в срок. Сотрудников вдохновляет работа в новой команде с чётко определёнными целями. Это даёт реальный шанс получить новые знания, повысить собственную квалификацию. Однако, после завершения проекта, специалист возвращается в общий резерв экспертов, чтобы затем начать работу на новом проекте или ожидать, пока его пригласят в новую команду. Это ожидание выбора может сильно действовать на нервы - будет ли Вы работать на следующем проекте или придётся искать новое место.
Есть процесс, относительно новый для Америки, который может оживить Вашу профессиональную жизнь. Его называют “быстрым и простым кайдзен”, и он должен быть частью каждой рабочей группы, чтобы стимулировать каждого члена группы непрерывно предлагать мелкие идеи.
Более 100 лет назад Фредерик Тэйлор, отец научной организации труда, разработал методику научного управления и концепцию разделения труда. Результатом стало значительное повышение производительности. Это также принесло огромное богатство американской промышленности, но, к сожалению, при этом к работникам относились как к продолжению производственной техники, и им передавалась “скучная” работа. Вместо творческого рабочего, работающего над задачами в целом, такими как изготовление всего стула, рабочему давали одну повторяющуюся задачу, такую как весь день стоять перед дыропробивным прессом. На самом деле Тэйлор сказал: “Работа руководства – планировать и думать, а работа рабочего - делать работу”.
Я могу приписать текущий успех компании Toyota её приверженности непрерывному усовершенствованию и её “двум устоям”: JIT (точно-в-срок) или Бережливого производства – устранению всех не добавляющих стоимости лишних затрат – и “уважению к людям”.
“Уважение к людям” состоит из нескольких жизненно важных компонентов:
1. Дзидока
a. Автономизация: отделение людей от машин. Традиционно в Америке рабочий стоит или сидит перед машинной, загружая и разгружая её и при этом большую часть своего времени ожидая и наблюдая, как машина обрабатывает заготовку. Машина добавляет стоимость, в то время как рабочий выполняет скучные и повторяющиеся задачи. Компания Toyota изменила это положение вещей, прикрепив к технике очень простые недорогие зажимные приспособления, фиксаторы и крепления, чтобы удерживать деталь, благодаря чему рабочий освобождается от наблюдения и ожидания перехода к следующим машинам в пределах участка. В то время как в Америке вы увидите, что один человек обслуживает одну машину, я видел в Японии, как один рабочий загружает и разгружает дюжину машин. Рабочий постоянно перемещается.
b. Предоставление каждому работнику права остановить работу, когда он обнаруживает потенциальную проблему. Вообразите, что персонал имеет право прекращать работу, а также останавливать работу всех остальных на предприятии, чтобы предотвратить передачу клиенту одного дефекта. В компании Toyota в Джорджтауне процесс мог быть остановлен 50 раз за одну смену. Обычно руководитель группы сразу появляется, чтобы оказать содействие рабочему, и часто для возобновления процесса требуется всего несколько секунд.
2. Группы: каждый рабочий является частью группы, работающей вместе, производящей продукцию и решающей проблемы.
3. Быстрый и простой кайдзен: предоставление всем рабочим права предлагать мелкие идеи по усовершенствованию и реализовывать эти идеи.
Фактически концепция быстрого и простого кайдзен возникла в 1898 г. в компании Kodak с простого предложения “вымыть окна”. Но система была быстро изменена на типичную “систему предложений” – сберегающую затраты систему, в которой работник обычно предлагает идеи для реализации “другими”. Она не давала людям права стать владельцами их собственных идей и не позволяла нести ответственность за реализацию этих идей.
В 70-х годах компания Toyota и другие японские компании признали, что у среднего рабочего есть намного более глубокие таланты к развитию идей, и они изменили и расширили первоначальную систему компании Kodak. В то время как в типичной системе предложений в Америке средний рабочий предлагает одну идею каждые семь лет, в средней японской компании, средний рабочий предлагает две мелких идеи каждый месяц, то есть 24 ежегодно, и средняя экономия на одну компанию в Японии составляет более 4000 долларов от одного работника в год. Компания Technicolor в Детройте сэкономила в прошлом году более 8 000 000 долларов благодаря предложенным её работниками мелким идеям. Она перешла от 250 идей в 2001 г. к объему более, чем 26 000 идей в прошлом году.
Почему все компании в Америке делают это, кроме меня?
Только вообразите, как чувствует себя средний рабочий, когда ему предоставлены полномочия предлагать идеи и осуществлять их самому и его уважают за это!
Большинство американских компаний изучают и пытаются внедрить оптимизацию первого уровня – JIT (точно в срок) / принципы Бережливого производства, но очень немногие понимают силу “уважения к людям”. Это походит на попытку выиграть гонку, перемещаясь на одной ноге.
Компании Delphi, GM и Ford пытались последние двадцать лет ввести бережливость на своих предприятиях, не развивая своих людей. Посмотрите на текущие финансовые результаты !
Успех компании Toyota основан на постоянной работе по устранению непроизводительных затрат и профессиональном развитии персонала. Посмотрите на свои рабочие группы кайдзен подобным образом. Признайте глубину творческих талантов каждого отдельного человека и дайте им возможность продемонстрировать их, дайте им право сделать свою работу легче и интереснее, чтобы развивать навыки и способности в ходе реализации собственных идей, наблюдая, как результаты сокращают затраты и повышают качество, безопасность и производительность.
Моим девизом всегда было “Если они могут это сделать, то и я могу”.

Норман Бодек